« Quels modèles d’agences immobilières ont démontré une performance contracyclique durant la crise ? » Jean-Marc Torrollion

Lorsque je me suis rendu au congrès de la FNAIM cette année, et que j’abordais avec nos confrères leur situation économique, un seul mot était dans toutes les bouches : « trésorerie ». La fin brutale et rapide du cycle exceptionnel de croissance du marché de la transaction, perdant en trois ans 400 000 transactions par rapport à son point haut d’août 2021, a pris à revers des acteurs qui avaient peu ou prou adapté leurs structures pour accompagner la hausse du marché.

Les gagnants de ce cycle euphorique ont été les réseaux de mandataires qui ont accru leur part de marché au détriment des particuliers, mais surtout des agences immobilières indépendantes et des réseaux de franchises. J’ai déjà eu l’occasion d’expliquer dans ces colonnes que les agences indépendantes et les réseaux de franchises n’avaient pas su répondre rapidement à l’évolution du marché, ce que les réseaux de mandataires ont su faire par la massification de leurs forces de vente.

Chacun a pu trouver néanmoins son compte dans un contexte où la hausse des prix et la hausse des volumes a largement suffi à nourrir tous les acteurs. D’autant que les taux d’honoraires avaient légèrement augmenté, comme le soulignait le rapport de l’Autorité de la concurrence de 2023.

Dans la querelle des modèles, on a pu entendre certains prédire que le modèle des réseaux de mandataires s’écroulerait dès le premier signe de vent contraire, en souhaitant cyniquement une crise. On allait voir ce qu’on allait voir !

Les communications de crise sont toujours intéressantes à observer. Il s’agit évidemment, pour la plupart de préserver sa marque (réseaux de franchises) ou son modèle (réseaux de mandataires). On annonce ici une reprise — sous-entendu « notre marque semble efficace en contracyclique » —, là un gain de part de marché. On notera d’ailleurs que lorsque La Maison des Mandataires revendique 25 % de part de marché, elle omet de préciser que c’est sa part dans le marché intermédié (70 % des transactions).

Quelles sont les premières leçons de la crise d’activité que nous venons de connaître ?

• Première leçon : nous n’entendons plus parler des agences en ligne. Là encore, elles étaient promises à un grand avenir pour certains analystes. En réalité, ce modèle qui se voulait « low cost » était conçu dans une vision tronquée du marché où la recherche d’un acquéreur n’était pas un problème, seule comptait la capacité à générer une offre. Les fanfaronnades des « Agences de Papa » ont fait long feu. Dès que ce schéma a commencé à s’inverser, le modèle s’est écroulé. De même, les modèles qui se positionnaient auprès des acquéreurs en acheteurs rapides, moyennant une décote, semblent eux aussi très en retrait.
• Deuxième leçon : toutes les prédictions de développement faites ces dernières années pour certains modèles, sont à jeter à la poubelle. C’est excusable bien sûr.
• Troisième leçon : sans doute la plus importante : aucun modèle n’a échappé à un sérieux coup de frein.

Dans un article récent (Les Échos), il était évoqué une hécatombe parmi les agences immobilières avec un nombre de faillites en hausse de 36 % en 2024. En trois ans, 1 961 agences immobilières ont mis la clef sous la porte, soit près de 8 %. Dans ce même article, il n’y a pas de différence notable selon que l’on soit franchisé ou non. Ce que l’on mesure moins c’est l’attrition des forces de vente dans les structures indépendantes qui représentent 56 % des forces commerciales de la transaction. La moitié sont salariés, l’autre moitié sont des agents commerciaux.

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Du côté des réseaux de mandataires, la perte de 6 000 agents commerciaux depuis fin 2022, soit plus de 12,5 % de la force de vente équivaut en réalité, dans la philosophie de ce modèle, à la perte de 6 000 producteurs de service à la transaction indépendants. C’est une faillite de toutes petites entreprises personnelles. Il faut bien comprendre que la logique de rémunération des réseaux de mandataires permettait de multiplier le nombre de négociateurs sur une productivité faible (entre 3 et 4 ventes par mandataires).

En 2023, La Maison des Mandataires faisait état de 150 000 ventes pour 45 000 mandataires sur le terrain, soit 3,33 ventes par négociateurs. Or dans les agences traditionnelles, qui réalisent 75 % du marché intermédié avec 56 % des forces commerciales tous statuts confondus, la productivité est largement meilleure (plus du double). Cela ne préjuge pas toutefois de la rentabilité, et donc de la solidité financière des agences indépendantes ou franchisées, compte tenu de la faiblesse des marges de ce métier (relevée également dans le rapport de l’Autorité de la concurrence). Ce n’est pas la même chose d’encaisser une baisse de 36 % des volumes sur des ratios de productivité qui vont du simple au double.

La résilience des forces de vente de chacun des modèles va donc être très intéressante à observer et elle est mise à rude épreuve. Il conviendra notamment de regarder si les réseaux de mandataires ont accru leur productivité. Cela peut rendre plus ouvert le marché du recrutement et les conditions de rémunération.

J’ai déjà démontré que la faiblesse de notre productivité en nombre de transaction par négociateur était due au niveau élevé de rémunération (plus le niveau d’honoraire en valeur absolue est élevé, plus le nombre de ventes par négociateur est faible). Il sera intéressant d’observer si cette résilience est plus forte dans le statut de négociateurs salariés ou d’agent commercial.

Quoiqu’il en soit, à ce stade, aucun modèle ne semble démontrer une performance contracyclique.

Les modèles sont-ils agiles pour accompagner la reprise du marché ?

Dans ces conditions, la question qui se pose c’est l’agilité des modèles à accompagner une reprise du marché. C’est là que les cartes pourraient être rebattues au détriment des agences indépendantes et des réseaux de franchise dont l’agilité est moindre.

En effet, si on se met à la place de chaque chef d’entreprise indépendant, très légitimement, ils mettront du temps à repositionner leur entreprise sur un schéma de croissance et de développement. Tout dépendra de l’état de leurs finances à la fin du cycle baissier.

Le discours des têtes de réseaux sera déterminant comme d’ailleurs celui des organisations professionnelles. Le retour à la confiance sera le préalable indispensable aux décisions d’investissements et d’embauches. La rapidité du retour à la confiance de nos chefs d’entreprises et leurs motivations à reprendre leur développement seront la clef, pour chaque modèle, du maintien et de la croissance de leurs parts de marché.

Je finirai mon propos sur un autre registre. On aurait pu penser que la collaboration interagence allait exploser compte tenu de la chute de la demande. C’est effectivement un contexte plutôt favorable pour travailler en intercabinet par le partage de mandats exclusifs. Mais cela n’a pas été le cas. En tous cas pas chez les agences indépendantes quels quels que soient les systèmes.

Peut-être faut-il repenser ce modèle de collaboration, en concevant un système qui consacre l’exceptionnel maillage de notre territoire par des professionnels de haut niveau et de tous horizons.

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