« Le Management immobilier peut-il s’inspirer des forces spéciales ? », Yann Simon Dirigeant de Vision 2I Conseil

Préambule

De plus en plus de Chefs d’entreprises se demandent ce que pourrait leur apporter le management militaire, dans leur fonctionnement quotidien et leur organisation, surtout en période de crise sanitaire ou de crise économique.

Nous allons donc vous proposer un voyage dans l’univers des FORCES SPECIALES et ce en 2 Parties. Mais avant tout pourquoi cette immersion dans un univers secret ?

1ère PARTIE de cette immersion au sein des FORCES SPECIALES

Fort de notre historique et d’une histoire personnelle, notre partenariat avec la base PEGASUS de Lorient au sein des commandos KIEFFER et HUBERT nous amène à ouvrir à nos clients un univers peu commun.

Chez VISION 2I, nous proposons en effet, à nos clients fidèles de comprendre au travers un stage de 4 jours encadré par les Forces Spéciales, sur la base de LORIENT ; ce qui peut se transmettre ou se transposer dans leur management quotidien.

Mais avant toute chose, il est primordial de comprendre ce qui fait souvent défaut dans le management et l’organisation des entreprises et qui augmentera le risque en cas de retournement de marché et d’évènements imprévus, ce qui est le cas avec la crise du COVID 19.

La faiblesse des entreprises repose sur quelques constats :

• L’absence de projet déclaré, connu et écrit
• L’absence de vision stratégique et d’ambition
• L’absence d’objectifs rapprochés
• L’absence d’élitisme par un nivellement par le bas
• L’absence de rigueur sur les fondamentaux
• L’absence de contrôle sur l’opérationnel
• L’absence de contrainte sur les pertes de temps
• L’absence d’un langage simple et factuel
• L’absence du travail sur le mental et la confiance en soi
• L’absence d’objectifs de performance en se contentant des résultats
• L’absence de réactivité́ face aux menaces majeures
• L’absence de présence sur le terrain

De ce fait dans les unités d’élites « une charte en 12 points » guide la moralité́, les valeurs du Groupe et de chacun des membres.

La liste des valeurs incontournables est la suivante :

• Avoir La vision de la mission
• Se concentrer sur L’objectif
• Ne jamais subir
• Être responsable du début à la fin
• Être redevable des moyens alloués
• Comprendre qu’on est vulnérable
• Parler vrai et factuel
• Appliquer une méthode
• Accepter les désaccords, mais trouver des accords
• S’engager jusqu’au bout
• Être clair et précis
• Appliquer une méthode
• Rester Humble

Voyons désormais en décortiquant chacun de ces éléments comment le monde de l’entreprise peut s’approprier ces valeurs.

1. Le 1er élément fondamental est celui de la Vision

Et cet élément dont nous avons fait le nom de notre entreprise, prend tout son sens dans une période de crise sanitaire comme celle du COVID19.

L’enjeu étant d’avoir une VISION du présent et de l’avenir, en s’efforçant de rendre prévisible, l’imprévisible.

Ainsi dans les unités d’élites, lorsqu’une mission est confiée au commando, le Groupe se renferme dans une pièce appelée WAR ROOM. Durant tout le temps de la réunion, cette pièce devient celle des « sans grades », et chacun est libre d’exprimer son opinion, son approche, ses craintes, ses convictions. Chaque mur est utilisé pour mémoriser, synthétiser les échanges et les pistes d’actions.  

C’est pourquoi dans les entreprises que nous coachons, nous insistons sur les fondamentaux suivants :

La 1ère des composantes réside dans le fait d’avoir, quel que soit la taille de l’entreprise, son projet écrit et connu de tous.

Nous avons coutume de dire que ce n’est pas la taille qui compte mais la dimension que l’entreprise se donne.

Le fait de connaitre le projet permet ainsi aux collaborateurs de vérifier si celui-ci est compatible avec son propre projet PRO et PERSO.

Cette absence de VISION est l’élément qui fait le plus défaut dans les PME, car souvent les chefs d’entreprises ne comprennent pas son importance ou peinent à le divulguer, afin de se protéger des fuites chez les collaborateurs qui partiraient à la concurrence.

En sortie de confinement, certains dirigeants constatent à leur dépend, le décalage de vue entre certains de leurs collaborateurs qui s’attachent à conserver le télétravail, alors que d’autres fustigent les open-space.

La VISION du travail n’est donc plus la même et il sera important de s’attacher  à savoir précisément qui connait et partage la VISION du futur du Dirigeant.   

La 2ème composante pour l’entreprise, consiste à mettre en place chaque 1er du mois une réunion dite productive.

Sur le même principe que celui de la WAR ROOM, l’entreprise s’investit sur une journée afin de bâtir la mission du mois. L’ensemble des services se réunit le matin en analysant les réussites, les échecs, les causes, les conséquences, les erreurs individuelles ou collectives… Bref l’entreprise dresse un bilan en dégageant ensuite des priorités d’actions et de réactions.

L’après-midi chaque service bâti quant à lui sa feuille de route avec les objectifs, la méthode, les outils et l’anticipation sur toutes les difficultés.

Chaque semaine du mois, les services et les collaborateurs savent donc quoi faire avec précision en gardant comme fil conducteur. Celui de la productivité́ et de la « non-gâche » de temps et d’énergie.

Une fois ces deux gros paramètres enregistrés, l’entreprise et le manager devront ensuite mettre la notion de VISION sur d’autres éléments que nous vous présentons à présent.

L’entreprise et le manager doivent vis-à-vis des collaborateurs :

• donner une vision précise du mode de management
• donner une vision précise du poste au salarié
• donner une vision précise des procédures
• donner une vision précise des objectifs et des attentes
• donner une vision de l’occupation temps/espace
• donner une vision précise des modes de contrôles, de valorisation et de sanction
• donner une vision de l’évolution de carrière

Mais de son coté le manager doit aussi :

• avoir une vision précise du savoir-être et du savoir-faire du collaborateur
• avoir une vision précise de son mode d’implication et d’application
• avoir une compréhension de son « moteur »
• avoir une vision de sa gestion du temps.

2. Le 2ème élément fondamental est la concentration sur « l’Objectif »

Dans les unités d’élite, l’objectif n’est pas un vœu. Il doit être atteint et sera atteint. Comme dans le film « Il faut sauver le soldat Ryan » l’unité regarde chaque jour la photo du soldat à exfiltrer et se motive en se concentrant sur le sens de la mission.

De ce fait, l’objectif n’est atteint qu’au travers un processus complet qui va :

• De la compréhension de la mission
• De l’anticipation sur les difficultés ou dangers
• De la définition des atouts et faiblesses du groupe
• De la recherche d’appuis extérieurs
• De la préparation chirurgicale
• De la définition des moyens humains et matériels
• De la répartition des rôles et taches
• Des solutions de sortie au cas où
• Du timing parfait
• On ne lâche rien sur la notion d’objectif

Dans le monde de l’entreprise l’objectif doit être : SMAC

• Spécifique
• Mesurable
• Accessible
• et Concret

De ce fait l’objectif doit se dévoiler en mode quantitatif et qualitatif ainsi qu’en mode individuel ou collectif. Bien souvent dans les PME ou TPE, l’absence d’objectif déclaré et formalisé amène les équipes à vivre au jour le jour. Ce mode de travail se justifie soi-disant par la taille par la notion de réactivité.

Or dans la pratique, le constat est plus sombre; puisque les entreprises s’enlisent dans des pertes de temps, dans une dépendance aux exigences clients . Mais surtout l’absence d’objectif structuré amène au quotidien la notion de stress ambiant puisque les équipes vont au final SUBIR les aléas de l’activité et du trafic clients.

Durant la période de confinement certaines entreprises se sont ainsi trompées d’objectif. En poursuivant comme si de rien leur méthode de communication produit, au lieu de mettre l’accent sur la bienveillance auprès des fichiers clients.

3. La 3ème clé de la réussite repose sur le fait de ne pas « Subir »

Dans les Forces Spéciales, le fait de ne pas subir, consiste à optimiser la gestion de l’imprévu.
On a coutume de dire que l’imprévu doit être prévisible.

De ce fait La VISION de la mission et la vision de la manière avec laquelle on va la réaliser sont des préalables essentiels à la réussite.

Pour ce faire au sein de la WAR ROOM chaque acteur va œuvrer en fonction de son expérience en OPEX (opération extérieure) et de sa qualification, afin d’optimiser tous les paramètres.

Ainsi la mission elle-même ne se réalise que lorsque chacun à compris le bien fondé et les enjeux.
A partir de quoi une liste de questions, d’hypothèses, sont mis au tableau.

Ensuite les séquences sont établies avec le timing, les acteurs et leur champ d’action, le matériel nécessaire, l’aide extérieure et bien évidement la cascade d’imprévus possibles.

Dans les Forces Spéciales, l’enjeu est de ne laisser aucune place à l’improvisation.

Comme nous le savons notre cerveau est constitué d’une partie créative et d’une partie stockage d’informations.
C’est cette partie qui va être déterminante, car il est primordial pour la confiance individuelle et collective que chaque geste soit paramètré et répété.

Il en est de même au niveau du matériel et de sa vérification. La partie créative du cerveau ne sera donc sollicitée sur le théâtre d’opération, que lorsqu’un véritable imprévu fera malheureusement son apparition.

La chose qui surprend donc le plus les observateurs est le temps consacré à la compréhension, à la préparation, à la répétition et à l’anticipation.

Ainsi dans vos métiers de l’immobilier, la Vision du projet d’entreprise, la réunion mensuelle productive, les briefs de début de semaine et la mise en jambe journalière ; sont le meilleur moyen de ne pas subir.

Par ailleurs la majeure partie des équipes oublient les fondamentaux que sont le travail régulier de terrain, le travail des fichiers, le travail des réseaux personnels, et surtout l’organisation des journées productives.

En effet beaucoup de collaborateurs ne savent pas anticiper et s’organiser de façon productive.
Confondant service et servitude, ils perdent un temps fou en réponses à des demandes téléphoniques ou mails non motivés. Ils s’agitent plutôt qu’ils n’agissent en n’appliquant pas la règle majeure du GO no GO.

C’est-à-dire que tout professionnel doit dès le début de la relation commerciale, identifier le problème du client, son projet et sa capacité financière, à aller jusqu’au bout. Chez VISION 2I, nous appelons cela, l’approche des 3 P.

Pour ne pas subir, Le manager doit donc faire prendre conscience aux collaborateurs des erreurs commises, de la cause et de la conséquence; pour ne pas les reproduire.

Le manager doit dissocier le mot échec du mot erreur.
Un échec ne venant qu’à la suite d’une accumulation d’erreurs.

En résumé dans vos métiers, la perte de temps vient d’une incapacité chronique à anticiper, à préparer un dossier. Les gens préfèrent subir les objections plutôt que les prévoir. Ils préfèrent mettre leur cerveau en mode créatif, plutôt que d’activer la partie stockage et mémoire de ce dernier.

En maitrisant une méthode et des process, l’individu s’engage sur la mission avec décontraction et non pas stress. Ainsi dans les Forces Spéciales si la peur fait partie du job, l’anticipation évite de subir au mieux la panique et les éléments extérieurs.

Ces éléments seront donc indispensables pour ne pas subir un retournement économique et une perte de 30% de parts de marché.

Car l’erreur serait de résumer l’année à venir, avec les premières semaines du dé confinement, sachant que chacun s’accroche au moindre signe d’espoir.  

4. Le 4ème élément à maîtriser est la « Responsabilité »

Dans les Forces Spéciales, la responsabilité est totale. Chacun est responsable de lui, du Groupe et du déroulement de sa tâche dans la mission.

Même si dans les opérations spéciales, la notion de risque est étroitement liée au déroulement, l’échec n’est jamais envisageable puisque des vies sont en jeu. De ce fait la responsabilité morale amène chacun à prendre SES responsabilités.

Aucun individu ne pollue le Groupe si des évènements personnels viennent à diminuer sa réactivité et sa prise de recul. Il est de coutume qu’il s’écarte au profit d’un « frère d’arme » à 100 % de ses capacités.

Mais surtout chacun avant de partir en mission a bien envisagé les enjeux humains et les éventuels dommages collatéraux. Chaque combattant va donc tout faire pour mettre sa compétence au service du Groupe; car dans la plupart des missions, des services de différentes unités vont devoir travailler « ensemble » sans égo.

Dans vos métiers, la notion de responsabilité revient à prendre conscience des enjeux majeurs. Qu’il s’agisse d’achat, de vente, de gestion, de location etc… Le problème vient souvent du décalage de vue entre le client, qui va vivre une expérience humaine et financière qui peut l’effrayer, et le conseiller qui va souvent banaliser l’acte.

En faisant le parallèle avec la crise du COVID, on peut se demander comment les entreprises vont sortir grandies, quand il leur est demandé d’aménager leur activité en fonction des contraintes de chacun des salariés, avec le transport, les gardes d’enfants …

De ce fait au niveau des structures commerciales elles-mêmes; sont condamnées à ne pas oublier les 3 principes du service au client .En effet il y a 3 niveau d’intervention :

• Le service de base, qui consiste à être irréprochable dans le déroulement de la mission
• Le service facilitant, qui consiste à rendre la vie la plus facile au client. Par exemple en proposant une fois par mois les nocturnes de l’immobilier.
• Le service différenciant, qui consiste à surprendre le client avec des engagements et garanties; comme le «contrat satisfait ou remboursé ».

Dans vos métiers immobiliers la notion de responsabilité consiste donc à mettre en place des choses simples comme la confirmation des rendez-vous en vidéo, le sms de remerciement en fin de rendez-vous, le bilan de satisfaction et d’occupation à 3 mois, le pré-état des lieux etc… Des gestes et actions simples qui doivent être à la hauteur des honoraires perçus. Car n’oublions pas que 67% de sondés considèrent vos honoraires trop élevés de 40%. Mais le télétravail ou la digitalisation extrême sont-ils compatibles avec la chaleur humaine, nous en saurons bien plus d’ici quelques mois en sortie de crise.

5. Le 5ème élément décisif est celui de la « Redevabilité »

Dans les Forces Spéciales, les unités du COS (centre des opérations spéciales de Villacoublay) bénéficient d’un traitement particulier. Ils sont aux avant-postes et doivent donc avoir le matériel dernier cri. Ils sont donc REDEVABLES.

Ce matériel est testé pendant de nombreux mois par des anciens membres du COS et également sur le terrain. Avant d’être adoubé, chaque matériel est donc testé et éprouvé́, même si il a été présenté au salon MILIPOL comme une arme d’avant-garde.

De ce fait lors de leur utilisation, les matériels fournis sont utilisés comme il convient et ne font l’objet d’aucune critique, seulement de points d’amélioration.

Chacun prend soin du matériel dont il est bénéficiaire et veille à ce qu’il soit chaque jour en ordre de marche.

Dans vos métiers, les équipes sont souvent en attente de nouveautés, d’équipements comme la vidéo 360°, les drones, l’état des lieux sur IPAD, les documents de communication etc.

Mais sur le terrain la déception est souvent grande. Car de nombreux managers qui ont joué le jeu se plaignent de la non implication des collaborateurs dans l’utilisation totale et conforme des outils et supports.

L’explication vient avant tout de la non explication des règles de fonctionnement, du coté vital et surtout du contrôle chaque jour de leur utilisation.

Beaucoup de patrons tiennent donc pour acquis le fait que des collaborateurs auront le même mode de fonctionnement qu’eux. C’est un doux rêve et les collaborateurs doivent d’abord avoir compris le fonctionnement, l’intérêt pour eux et le client et c’est donc avant tout une question d’état d’esprit présent ou non dans l’entreprise.

Ce constat sera d’autant plus important que cette période du COVID amène les collaborateurs à exploiter des outils qui leur paraissaient peu important ou seulement accessoires.

Dans vos métiers, les équipes doivent être sensibilisées au cout global de ces investissements.

Ils doivent comprendre le cout d’une gâche. Ainsi un collaborateur qui ne contacte pas chaque mois ses anciens clients par tous les outils mis à sa disposition, engendre de la gâche de CA, mais surtout un sentiment de frustration chez le client. À aucun moment le manager ne doit tolérer une non implication et une non application, car c’est de l’image de l’entreprise dont il s’agit.

Dans la guerre que se livrent les opérateurs classiques avec les plateformes low-cost, le client ne fera la différence que si il se trouve en face d’une entreprise et de collaborateurs au fonctionnement différent mais surtout UNIQUE.

6. Le 6ème élément est celui de la Confiance

Dans les Forces Spéciales, le mot CONFIANCE prend tout sa signification. La confiance en soi mais aussi la confiance en l’autre.

En effet les unités d’élite mettent un point d’honneur à ne rien lâcher sur cet aspect. Par exemple sur le plan collectif; au GIGN qui fait partie des Forces Spéciales, le « Tir en fer à cheval » amène 10 équipiers à tirer d’un seul coup sur 10 ballons entourant le corps d’un de leur camarade.

Sur le plan individuel, un individu posté à 15 mètres va effectuer le fameux « tir de confiance » sur une coupelle posée sur le ventre de l’individu cible. Cet exercice est le dernier point de passage pour être breveté au sein de l’unité́.

On voit donc que l’enjeu est de pouvoir assumer soi-même des situations extrêmes et de pouvoir de la même manière compter sur ses camarades.

Le manager dans vos métiers doit avoir 100% confiance en lui. Car il ou elle sera seul face à la décision d’embauche, de licenciement, d’investissement etc…

Concernant ses équipes le manager doit faire confiance en déléguant, mais jamais sans contrôle. Le manager ne doit pas se culpabiliser à demander des comptes et des comptes rendus.

Mais la simplicité, la lisibilité, la régularité des outils de contrôle et de suivi auprès du collaborateur est indispensable.

La confiance se mérite, elle doit varier d’individu en individu et déboucher sur la valorisation ou la sanction.

Le manager doit aussi amener ses collaborateurs à avoir confiance en eux. Trop d’entreprises bâtissent un schéma de perfectionnement autour d’une qualification souvent très technique. Or trop souvent l’aspect mental est oublié.

Même si chacun est d’accord pour dire qu’une bonne maitrise de méthode et d’outil met en confiance l’individu, il est primordial de valider le degré de confiance en soi chez chaque individu.
De part son éducation, sa famille, son milieu social, ses proches, un individu aura plus ou moins confiance en lui.

En effet des messages dits « facilitant ou contraignant » lui auront été dispensés. Ainsi si durant l’enfance un collaborateur s’est vu enseigné une phrase du type : «ne fait pas à autrui ce que tu n’aimerais pas que l’on te fasse», cet individu aura du mal à conclure une vente.

Le manager doit donc privilégier un enseignement sur les techniques mentales et comportementales. Car en cette période de crise du COVID, certains collaborateurs risquent d’être en panique pour leur santé, et sur le devenir de leur profession.

Les styles sociaux, la PNL, l’analyse transactionnelle et certains concepts out-door peuvent amener les collaborateurs à prendre conscience d’eux-mêmes et à prendre plus confiance en eux.

Chez VISION 2I nous savons en effet que la plupart des gens n’exploitent pas 50% du potentiel qui est en eux, d’où nos séminaires « des gens ordinaires peuvent faire des choses extraordinaires ».

Voici donc les 6 premiers éléments de management inspirés du fonctionnement des FORCES SPECIALES. Nous vous donnons rendez-vous dans un prochain numéro pour la suite.

Yann SIMON Dirigeant du Groupe VISION 2I CONSEIL :

– Conseil RH et Formation
– Agence de COM

25 ans d’expérience
Fondateur du Club Patrons Immo V2I
Certifié « PERSUASIVE COMMUNICATOR »
Certifié « PERSONA »

En savoir plus : https://fr.calameo.com/read/0056648311ce01144cb1e